Создание управляющих команд для систематизации бизнеса
Любая система управления опирается на команды, в которых сотрудники координируют свои действия. Если команды не созданы в процессе внедрения, то система управления не может функционировать.
Так почему бы с самого начала не создать скелет организации - систему кросс-функциональных команд,
а потом не иметь проблем с развитием и масштабированием?
Для кого эта услуга?
Для организации любой отрасли и любого размера, руководитель которой пытался создать систему управления и делегировать права принятия решений, но в результате получил
одну из двух крайностей
  • Моя хата с краю
    Сотрудники принимают решения только в своей области ответственности. Конфликты связаны с избыточным перфекционизмом и отсутствием инициативы. Если для выполнения задачи требуется координация сотрудников, то без активного вовлечения руководителя задача не выполняется.
  • Все занимаются всем
    Границы ответственности сотрудников размыты. Сотрудники активны, но задачи выполняются медленно и постоянно откладываются. На совещания и решения конфликтов уходит слишком много времени. Постоянно низкое качество результатов.
Почему результаты работы систем управления часто разочаровывают?
Потому что решения сотрудников взаимозависимы и зачастую противоречат друг другу. Решить эти противоречия заранее невозможно, нужна система их предотвращения. Если она отсутствует, то сотрудники начинают конкурировать там, где необходимо сотрудничество. Для получения результата им необходима координация, которая отнимает у руководителя много времени. В этом случае главная цель делегирования прав принятия решений не достигается: высвобождения времени руководителя не происходит.
Строим твердую основу для построения порядка
в бизнесе - кросс-функциональные команды
Сокращение управленческих затрат
Команды и приоритеты их решений разрабатываются так, чтобы оптимизировать коммуникации и внедрение изменений в компании. Если что-то в компании можно не менять - это нужно не менять. Этот принцип будет соблюдаться даже без прямого контроля руководителя.
Кратное упрощение процесса согласования решений
Вместо согласования решений 10, 100 или 1000 сотрудников - согласование с небольшим числом (от 1 до 6) команд. Тонкости согласования индивидуальных решений инкапсулируются в командах и больше не требуют внимания руководителя, который взаимодействует с каждой командой, как с единым целым.
Клиентоцентричность и персоналоцентричность
Развитый бизнес - это компания, драйверы развития которой лежат вовне. Все внутренние процессы выстроены и работают без сбоев, как двигатель хорошего автомобиля. Компания развивается за счет усвоения и создания нового на рынках продуктов и на рынках труда. Бизнес гибко относится к клиентам и к сотрудником, быстро усваивая новые тенденции и создавая новые продукты.
Любой бизнес можно довести до этого видения, реализовав несколько этапов развития на основе командного подхода.
На какие из известных подходов это похоже?
  • На стратегические сессии
    Кросс-функциональные команды выполняют функцию горизонтального управления постоянно, в отличие от разовых стратегических сессий. Разделение на несколько команд снижает необходимые требования к компетенциям руководителей. Формат стратегических сессий тоже полезен, если результатом будет не стратегия, а организация системы команд.
  • На уровни управления организацией
    Сквозные уровни управления появляются со временем в любой крупной организации. Департаменты, отделы, группы, сектора - эти уровни являются прототипами команд. Руководители подразделений одного уровня мыслят одинаково, часто взаимодействуют друг с другом. Для максимальной управленческой эффективности им не хватает только объединиться в команду.
  • На матричное управление
    В матричном управлении горизонтальное взаимодействие осуществляется в рамках проектов и бизнес-процессов. В командном подходе горизонтальное взаимодействие постоянное и охватывается командами, которые в рамках своих ответственности может реализовывать проекты и устанавливать процессы.
  • На "бирюзовые" организации
    В отличие от "бирюзовых" организаций самоорганизация присутствует только в командах и не всегда. Как правило, в командном подходе организацией занимается специалист, имеющий соответствующие компетенции.
    Самоуправление в командах встречается гораздо чаще, за исключением случаев, когда бизнес стабилизировал свое развитие и команда трансформировалось в подразделение.
Результаты создания системы
кросс-функциональных команд
для трансформации бизнеса
  • Любые системы управления начинают легко внедряться
    Организация быстро, осознанно и комплексно рассматривает варианты систем управления и их выгоды с учетом уже существующих систем. Это могут быть системы автоматизации, цифровизации, функциональные системы, инструменты бережливого производства, и т.п... Выбранные системы управления коллектив внедряет быстро и полным вовлечением каждого сотрудника, и с полным учетом установок и ограничений, заданных руководителем.
  • Руководитель занимается стратегическими вопросами
    Коллектив становится предсказуемым, сотрудники сами договариваются друг с другом и при необходимости закрепляют договоренности в регламентах. Руководитель, опираясь на надежные эффективные бизнес-процессы, ведет компанию в нужном направлении.
  • Рост продаж и масштабирование
    Конкурентоспособность продуктов бизнеса быстро растет, маркетинговые коммуникации становятся эффективнее, продажи преодолевают потолок. Компания получает возможности для масштабирования.
  • Сотрудники инициативны и мотивированы
    Планы, задачи, договорённости начинают выполняться, идеи и инициативы доводятся до результата. Компания становится прозрачной, а рычаги для дальнейшего развития становятся очевидными. Талантливые сотрудники, ищущие самореализации, возвращаются в компанию. Стратегические сессии не нужны, поскольку вся работа компании налажена, как постоянная стратегическая сессия.
Этапы работ по развитию бизнеса через
систему управляющих команд
Проведение аудита
системы управления

Составление атласа бизнес-процессов и выявление распределения ответственности. и полномочий. Анализ текущего состояния процессов развития компании. Выявление конфликтов интересов бизнес-ролей

и узких мест в коммуникации.

Планирование и организация очередного этапа развития
Циклически повторяемый шаг. Анализ потока проблем и возможностей, оптимизация приоритетов прав принятия решений. Формирование на основе приоритетов команд, выбор координаторов или руководителей, проведение обучающего тренинга, проведение бизнес-игр.
Сопровождение выполнения очередного этапа развития компании
Циклически повторяемый шаг. Информационное, консультационное, коучинговое сопровождение команд. Помощь в оценке решений, организации внедрения инструментов и информационных систем. Помощь в планировании и подготовке материала совещаний.
Сопровождение организационного развития
Системы управления, информационные системы начинают внедряться легко и безболезненно. Мы можем дополнительно ускорить и упростить этот процесс, проводя обучение и индивидуальный коучинг, предлагая решения из своего опыта, выполняя функции руководителей отдельных проектов. В частности, возможно дальнейшая трансформация организации в экосистему.
ХОЧУ ОБСУДИТЬ ДОРОЖНУЮ КАРТУ ВНЕДРЕНИЯ УПРАВЛЯЮЩИХ КОМАНД
Наша команда
  • Антон Кобельков
    Методолог развития систем управления
    Консультант по управлению. В качестве эксперта и руководителя реализовывал с 2005 г. проекты организационного развития на крупных, средних и малых предприятиях. Среди клиентов - Роснефть, Россети Сибирь и другие.
  • Игорь Винокуров
    Бизнес-консультант
    Преподаватель кафедры менеджмент инноваций ВШЭ, к.э.н. Консультировал по вопросам управления губернаторов и региональных министров, руководителей высшего звена крупнейших корпораций России и СНГ.
  • Александр Кузнецов
    Эксперт в области разработки go-to-market стратегий
    В качестве руководителя проектов реализовал несколько десятков проектов вывода инновационных продуктов на рынок путем настройки системы продуктового онлайн-маркетинга
  • Василий Скалон
    Бизнес-консультант, эксперт в области управления инновационными проектами и знаниями
    С 2011 года консультирует компании по вопросам управления, включая Сбербанк, Русагротранс, Мегафон, Минэкономразвития, Henderson, РЖД, РОСНО, Югорское благочиние Тюменско-Тобольской Епархии и др. Реализовал полномасштабный проект по внедрению проектного управления: создание проектного офиса «с нуля» в ведущем российском лесопромышленном холдинге (в позиции руководителя проектного офиса).
  • Руслан Хакимзянов
    Бизнес-консультант, тренер по кейс-менеджменту
    Специалист по обучению персонала с более чем, 10-летней практикой. Более 5000 часов тренингов для 4000 человек. Ведущий лекций по менеджменту в РГГУ, и РЭУ им Плеханова. Клиенты: Промсвязьбанк, Сбербанк, Ростелеком, ВТБ, Zurich, Правительство Москвы, Ассоциация Менеджеров России и др.
  • Владимир Боднарюк
    Бизнес-консультант, тренер по кейс-менеджменту
    Среди клиентов - Министерство энергетики РФ, Администрация Тюменской области, Газпромтранс, СО ЕЭС, Поволжский Сбербанк, Московский Сбербанк, Среднерусский Сбербанк, ВТБ24, МегаФон, McKinsey, Toyota Motor, Tupperware, Danfoss, Ferrero, Tetra Pak, Hygiene Kinetics, Пятерочка, Московская пивоваренная компания, Сток-Центр, Магнат и др.
Организации, которые выбрали нас
ПОЛУЧИТЬ КОНСУЛЬТАЦИЮ ЭКСПЕРТА